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??據瞭解，今年開始，Tesco在內地各傢門店將陸續啟動更名程序。具體的融合過程是，在2014年11月和12月，華潤萬傢南區及華北區門店與Tesco門店分別完成瞭銷售系統切換，雙方門店將實現商品、采購、庫存、財務等方面的對接。東北區、華東大區也將陸續參照進行。
??據北京商報記者瞭解，未來，Tesco在內地的135傢門店將統一更名為“華潤萬傢”，並啟用全新品牌標識，雙方在內地所有門店的全面融合也將陸續完成。華潤萬傢廣州天河北門店、原Tesco廣州越秀區中山六路門店和天津河北區金鐘門店都將完成換標。同時，華潤萬傢旗下4127傢自營門店也將陸續更換新的LOGO。
??洪傑認為，“Tesco的全球知名度是非常高的，但是在中國市場，華潤萬傢的接受程度可能會更高一些。我們對原來的LOGO也有一些優化的想法，另外我們希望跟顧客的溝通上，不管是顏色還是簡化設計，都應該更符合快消品公司的特點，包括紅色本身”。北京商報記者看到，新標識為純粹紅色的六角星造型，扁平化形象設計向上的動感十足。華潤萬傢方面介紹，新標識在設計色彩選擇上與國際大型零售快消品公司的慣例接軌。選擇紅色這一較為鮮明的色系，給消費者更加簡潔的風格體驗、更加鮮明的形象感知，更好地喚起消費者對品牌標識的認知和記憶，也繼承瞭與原有太陽花相似，但更加簡潔的圖案元素。
新聞來源http://bj.house.sina.com.cn/news/2015-02-09/11405970395543292391728.shtml
??難在適應環境
??統一LOGO隻是華潤萬傢整合Tesco的萬裡長征第一步。洪傑親自執掌的“長征”項目，預計全面完成華潤萬傢和Tesco在內地所有門店的組織架構、人員、商品、供應鏈等方面的對接和融合，需要三年時間。“過去並購、融合的是本土企業，而Tesco是第一傢跨國企業，差異很大。如果說華潤萬傢過去的並購純粹是一個外延式的一種增長規模的疊加，跟Tesco的合並，帶來更多的是能力的嫁接，特別是核心零售管理機能等這些能力的嫁接。”洪傑對於合並融合Tesco的前景冀望甚大，但也不避諱後者帶來的虧損負擔。
??據他透露，“內部覺得整合的幾個月下來成效還是比較明顯的，特別是南區，15個店在去年11月切換之後，兩個月減虧幅度比較大，比預期要好”。
華潤整合Tesco不懼巨虧
??“Tesco虧損對我們的影響肯定是有的，因為華潤創業去年四季度發佈盈利預警，主要是Tesco進來後的影響。”華潤創業有限公司（即“華潤創業”）去年11月發佈數據稱，去年三季度公司營業額上升17.17%至475.51億港元，但期內虧損7100萬港元，去年同期綜合溢利為9.2億港元。 造成三季度虧損的主要是零售業務，期內零售業務營業額為295.82億港元，同比增加23.7%；虧損7.02億港元，上年同期盈利8400萬港元，同比減少935.7%。
??洪傑表示，“虧損本身不是不可扭轉的，關鍵是我們跟Tesco的合資對華潤萬傢零售業務有長遠能力的積累，價值非常巨大。Tesco在業務做價時給瞭43億港元的現金補貼，是對它虧損的一個補償”。按照洪傑的規劃，原Tesco門店將在三年後扭虧。前三個月為調整階段、4-30個月是扭虧階段（第三年全面實現扭虧）、後6個月則是全方位的整合階段。
內容來自sina新聞
??4000店“換臉”高雄二胎房貸
??Tesco中國業務巨虧給華潤帶來的壓力讓兩者的融合備受外界關註，但在洪傑看來，融合確實有困難，但隻是從長遠發展來看，此次融合為推進華潤萬傢轉型帶來的挑戰更值得關註。“虧損不是一個問題，對我們來說問題比較大的是新環境之後，或者說新常態之後，企業能不能滿足需求。”
??在洪傑看來，零售業掌握渠道優勢，比較舒服的日子過瞭近20年，但現在不得不轉型，而且這個轉型會很長。“原來人員不懂商品，不懂品類規劃、供應鏈，這些能力都需要建立。”
??“零售業這兩年確實不好過，這跟整個經濟的環境相關，過去主要的業務模式公務消費占比高，現在受到限制後轉向傢庭消費，商傢能不能適應以傢庭消費為主的新常態？這些都是包括華潤萬傢在內的零售業面臨的挑戰。”洪傑表示，華潤萬傢將從傳統經營模式轉為實體+電商戰略，從經營渠道轉為向經營商品、經營客戶轉變。據透露，華潤萬傢已經在內部搭建瞭電商平臺“e萬傢”。目前，該電商平臺正處在華潤內部測試階段，預計最快3月在深圳市場啟動試水。
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??虧損不是問題
??新版“華潤+樂購”走新莊二胎房貸上征程。華潤萬傢昨日正式對外公佈瞭全新紅色品牌標識，華潤萬傢有限公司CEO洪傑表示，華潤萬傢整合Tesco已進入實質性階段。“預計華潤萬傢和Tesco內地所有門店完成組織架構、人員等對接和融合，需要三年。”在洪傑看來，Tesco短期虧損不是問題，“問題比較大的是，轉型後的零售企業能不能滿足新常態下的消費環境”。
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